Strateginen osaamisen johtaminen kuntien sosiaali- ja terveystoimessa - neljän kunnan sosiaali- ja terveystoimen esimiesten käsityksiä strategisesta osaamisen johtamisesta

Abstract

OSAAMISEN JOHTAMINEN OSAKSI STRTEGISTA SUUNNITTELUPROSESSIA

Osaamisen johtamisen merkitys sosiaali- ja terveystoimialan organisaatioissa korostuu entisestään lähivuosina kunta- ja palvelurakenneuudistuksen, työvoiman saatavuuden ja väestön ikääntymisen aiheuttaman palvelutarpeen muutoksen seurauksena. Neljän kunnan sosiaali- ja terveystoimeen tehdyn tutkimuksen mukaan strateginen osaamisen johtaminen ei onnistu ilman kokonaisvaltaista näkemystä toimialan keskeisistä haasteista. Strateginen osaamisen johtaminen sisältää esimiestyössä strategisen kokonaisuuden hallinnan niin, että strategian ydinkohdat muuntuvat joustavasti ja konkreettisesti päivittäisjohtamiseen ja työntekijöiden osaamiseen. Osaamisen johtaminen strategiaa toteuttavaksi edellyttää vahvaa strategisen johtamisen hallintaa ja sen tulisi olla kiinteä osa strategista suunnittelua. Osaamisen johtamista ei voi irrottaa linjajohdolta osaksi erillistä henkilöstöhallinnon yksikköä, vaan strateginen osaamisen johtamisen toteutuu osana päivittäisjohtamista. Osaamisen kehittäminen strategiaa toteuttavaksi kiinnittyy vahvimmin kehityskeskusteluihin ja muihin yhteisiin tapaamisiin alaisten kanssa.

Lähtökohtana sosiaali- ja terveystoimen osaamisen johtamisessa on toimialan strategian keskeisten asioiden tunteminen, strategisen muutoksen hallinta, strategian siirtäminen työntekijöiden työn tavoitteisiin ja arviointitiedon hyödyntäminen strategisessa päätöksenteossa. Osaamisen johtamisessa korostuvat linjajohtoon kuuluvien oman työn ja osaamisen tavoitteistaminen oman esimiehen kanssa, strategian edellyttämän alaisten osaamisen määrittäminen ja strategiaan perustuva alaisten osaamisen arviointi. Esimiehet hallitsevat itsearvioituna strategisen osaamisen johtamisen hyvin. Heikoimmin hallittiin strateginen suunnittelu, muutosjohtaminen ja strategisen osaamisen kehittämiseen liittyvän koulutuksen suunnittelu.

Tutkimuksen mukaan strateginen osaamisen johtaminen kuntien sosiaali- ja terveystoimialoilla edellyttää kehittämistä etenkin strategisessa johtamisessa. Toimialan johdolta edellytettiin vahvempaa sitoutumista tehtyyn strategiaan. Strategista päätöksentekoa tulisi kehittää aiempaa pitkäjänteisemmäksi. Lähijohdon rooli strategisessa johtamisessa ja osaamisen johtamisessa on korostunut viime vuosina, ja siksi työnkuvaa on tärkeä kehittää entistä strategisempaan suuntaan. Tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi nousi vastauksissa henkilöstön mukaanotto strategiseen keskusteluun, jolloin henkilöstö voi omaksua strategian edellyttämät osaamisen kehittämistarpeet. Strategisessa osaamisen johtamisessa tärkeänä osa-alueena korostui työhyvinvoinnin johtaminen. Työyhteisössä esiintyvää uupumista haastatellut vertasivat tarttuvaan tautiin ja esimiehen tehtävänä on uupumisen leviämisen ehkäisy. Uupumista aiheuttavat organisaation rakenteiden muuttuminen, kunnan taloudellisen tilanteen heikkeneminen ja asiakkaiden aiempaa vaikeammat terveyden ja hyvinvoinnin ongelmat. Suuriin ikäluokkiin kuuluvan henkilöstön siirtyminen eläkkeelle ja kuntatalouden kiristyminen entisestään lisäävät strategisen osaamisen johtamisen haastetta kunnallisilla sosiaali- ja terveystoimialoilla.

Strategic knowledge management in municipal social and health care

The importance of social and health care knowledge management will grow in the coming years because of the project to restructure local government and services, the challenges in getting workforce and because of changes in services resulting from aging of population. Knowledge is a central criterion of success and an integral part of the performance of public organizations. The aim of this study is to formalize strategic knowledge management, describe how managers put it into practice and find central development areas in strategic knowledge management.

The study was conducted in two phases. In the first phase the data were collected through focus group interviews with the line management. In the second phase the model constructed was defined with the help of theoretical background and then was operationalized into a questionnaire which was sent to 699 supervisors in social and health care in four municipalities.

In the first phase of the study five main categories in strategic knowledge management emerged: strategic management, strategic management of the knowledge and competence, tangible capital management and research. All five categories connected comprehensively and closely with each other. Strategic management is a prerequisite for strategic management of the knowledge and competence which is the core category. Management, intangible capital management and research enable strategic management and strategic management of the knowledge and competence.

In the second phase the model constructed in the first phase was defined with a factor analysis. The main category was divided into four factors: knowing end recognition of the strategy, the competence to manage change, transforming the strategy into the work goals of their subordinates, and exploiting evaluation in strategic decision making. Strategic management of the knowledge and competence was divided into three factors: setting up the goals of supervisors own work, defining the strategic knowledge of the subordinates and evaluating the knowledge of the subordinates. Strategic knowledge management includes the master over strategic wholeness so that the core ideas of the strategy change flexibly and concrete into the operational management and the knowledge and competence of the subordinates. The focus of strategic knowledge management lies on proactive management. Supervisors are able to accomplish strategic knowledge management well. The weakest areas are strategic! planning and change management skills and the planning of education for strategic knowledge development.

Strategic knowledge management should be developed and especially strategic management. The results indicate that all supervisors did not know that there was a strategy and human resource strategy in their organization or they hoped for clearer and coherent strategy and stronger commitment to it. The strategy decision making needs to be developed into more forward-looking way. The role of front line managers in strategic management and strategic knowledge management has grown in recent years and the development of their work into more strategic is very important in the future. It is also important to develop a way that all employees can take part in strategic discussions.