Työyhteisön kehittäminen ja tärkeimmät muutosvälineet. Tapaustutkimus Helsingin liiketalouden ammattikorkeakoulun eli Helian henkilöstön ja johdon kehittämiskäsityksistä, muutosvälineistä ja muutosmalleista 1995-1997

Abstract

Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli tutkia, millaisia käsityksiä henkilöstöllä ja Helian johdolla oli toiminnan kehittämisestä ja mitä ongelmia johto koki toiminnassa. Lisäksi tehtävänä oli tutkia, mitä toiminnan muutosvälineitä pidettiin ammattikorkeakoulussa tärkeimpinä strategia-, toiminta- ja toimijatasolla. Tutkimusmenetlminä käytettiin kyselytutkimusta, haastteluja ja toimintatutkimusta Tutkimusongelmat ja tulokset

1. Helian henkilöstö korosti ilmapiiriä ja vuorovaikutusta. Näitä ulottuvuuksia vastaajat pitävät toiminnan lähtökohtina. Kun ilmapiiri on kunnossa, voidaan paremmin huolehtia opetuksen laadusta, sopia sitouttavammin tavoitteet ja koordinoida selkeämmin tiimien toimintaa. Tähän tulee liittää olennaisena toimintona hyvä tiedon kulku, jotta kaikilla on mahdollisuus tietää, mihin ollaan menossa ja miksi. Helian johto uskoi, että kun strategiasuunnitelma, Helian tiimiperusteinen organisaatiorakenne, johdon työnjako ja vastuiden määrittely, johtamisperiaatteet, toiminnan arvojen kuvaus ja tiimisopimus toteutetaan käytännössä, Heliasta kehittyy hyvälaatuinen ammattikorkeakoulu.

2. Johto löysi 23 kolme toimintaa haittaavaa ongelmaa, jotka olivat osittain päällekkäisiä. Johtotiimi toi esille kolme olennaisinta ongelmaa: kiireiset asiat vievät aikaa, organisaation vastuiden ja tehtävien epäselvyys ja päätösten toimeenpanon seurannan vaikeus.

3. a) strategiatasolla? Tärkeimmät muutosvälineet julkistettiin henkilöstölehti Tatsissa neljänä artikkelina: b) toiminnan tasolla? Muutosvälineet olivat: kokonaistoimintaa ohjaava malli, tiimipalavereita ohjaava käsikirjoitus, tiimisopimus, tiimin jäsenten motivaatio, sitoutumisaste tavoitteisiin ja vastuukartta. c) toimijan tasolla? Yksilötasolla olennaisiksi muutosvälineiksi nousivat Helian strategiasuunnitelmaan ja toimintakulttuuriin sitoutuminen, mahdollisuus vaikuttaa muutoksiin avoimella keskustelulla ja yksilön oma henkilökohtainen työmotivaatio.

4. Millainen muutosmalli soveltuu Helian toiminnan kehittämiseen? Helian toiminnan kehittämistä tukeva muutosmalli on kuvattu kolmitasoisena. Kehittäminen tapahtuu tällöin hallitusti ja samanaikaisesti kaikilla tasoilla. Kehittäminen on ns. toisen asteen muutosta eli transformaatiota.

(1) Strategiamalli Strategiamallissa on ns. pysyvän osan strategiasuunnitelma, jonka muodostavat ydintarkoitus, ydinarvot, ydinstrategia ja visio. Muuttuvan eli markkinatilanteen mukaisen jousto-osan muodostavat strategiset tavoitteet ja toimintatavat, Nämä ohjaavat koko Helian toimintaa. (2) Operatiivinen malli Strategiaratkaisujen pohjalta luodaan operatiivisen toiminnan perusteet. Aluksi täsmennetään Helian toiminnalliset tavoitteet vuositasolla ja tarkennetaan organisaatiorakenteita ja toimintakulttuuria. Täsmennysten tulee vastata henkilöstön toimintakäsityksiä. Lisäksi määritetään organisaation oppimisprosessit koulutusohjelmittain ja ydinosaamiset, joiden avulla aikaansaadaan oppilaitokselle kilpailuetua ja korkealaatuista opetusta. Operatiivista toimintaa tuetaan toimivilla tietojärjestelmillä. Koulutusohjelmakohtaiset tavoitteet, toiminta- ja oppimisprosessit, niissä tarvittava ydinosaaminen sekä opettajatiimit täsmennetään vuosittain ja tarpeen mukaan. (3) Henkinen toimintakäytäntömalli Opetusohjelmien yhteensovitus tapahtuu samanaikaisesti toimintakäytäntöjen ja toimintaa ohjaavien uskomusten eli käsitysten täsmentämisen avulla. Toimintauskomuksilla tarkoitetaan ohjaavia arvoja, ja niitä ovat määräävät, pysyvät ja arvostavat uskomukset. Kysymys on Helian toimintakulttuurin kiteyttämisestä. Tällöin Helian henkisen toiminnan perusteet täsmentyvät demokraattisen dialogin avulla. Oppimisprosessit ja niistä huolehtivat tiimit määrittelevät tiimisopimukseen tiiminsä tarkoituksen, tehtävät, vastuut ja roolit. Tällöin otetaan kantaa käytettäviin johtamistyyleihin tiimi- ja toimijatasolla ja ihmisten johtamisessa otetaan huomioon päätöksentekomenettelyt, vastuut, motivaatio, ihmissuhdetaidot, reflektointi, oppimisen mittaus ja palkitseminen.

DEVELOPMENT OF WORK COMMINITY AND THE MOST IMPORTANT TOOLS OF CHANGE Case study of the conceptions of development, tools and models for change of the staff and administration of the Helsinki Business Polytechnic, i.e. Helia, between 1995 and 1997.

The goal of this study was to examine what kind of conceptions the staff and administration of Helia had about the development of their operations and what kind of problems the administration saw in the activity. In addition, the purpose was to study what tools for change were considered the most important in the polytechnic at strategy, operation and actor levels. The goal was to create a comprehensive model of development for the whole organization. This model has been pursued using the meta-science of education, previously referred to as scientific theory or philosophy of science. Research Problems and Results 1. What kind of conceptions did the a) staff and b) administration of the Helia Polytechnic hold about the development of their operations? The staff of Helia emphasized atmosphere and interaction. The respondents considered these factors a basis for operation. When the atmosphere is good, it is easier to take care of the quality of teaching, agree on more binding goals and coordinate teams more efficiently. This should be complemented with the essentiality of good flow of information, so that everyone has a chance to know what the organization is going and why. The administration of Helia believed that when the strategy, team-based organization structure, division of labor in administration, definition of responsibilities in administration, administration principles, descriptions of the values of the organization and team contracts had been properly transferred to practice, Helia would become a quality polytechnic. 2. What were the problems that the administration saw in the operational level in Helia? The administration found 23 problems that encumbered the operations, some of which overlapped with each other. The managing team brought forth three problems, which were seen as the most essential: urgent tasks took time, the responsibilities and tasks of the organization were unclear and it was hard to follow the way decisions were put into practice. 3. Which tools for change were considered the most important a) on the level of strategy? The most important development tools were published in the Tatsia newsletter as four articles: b) on the level of operations? The tools for change were: a model guiding the overall operations, a manuscript guiding team meetings, team agreement, motivation of the team members, commitment to goals, and a map of responsibility areas. c) on the level of actors? On individual level, the most important tools for change were the strategy plan of Helia and commitment to the working culture, a possibility to affect decision-making by open discussion and the personal motivation of an individual. 4. What type of a development model is suitable for the development of the operations of Helia? The development model for the operations of Helia is described in three levels. The development will thus take place in a controlled fashion and simultaneously on all levels. Development is so-called second-level change, i.e. transformation. (1) Strategy Model The Strategy model contains a so-called constant strategy, which is formed by the core purpose, core values and the vision. A more variable part of the strategy, which accommodates the changes on the market, is formed by strategic goals and working models. These guide the operations of the whole Helia. (2) Operative Model Basing on the strategic choices, the operative models are constructed. At first, the operative goals of Helia are defined on annual basis and organization structures and work culture are specified. The specifications will have to accommodate the conceptions of the staff. In addition, the learning processes of the organization are defined separately for each curriculum, as well as the core skills, that give the organization a competitive edge and high-quality training. The operative activities will be supported with functional data systems. The curriculum-specific goals, action and learning processes, the core skills required in them as well as the teacher teams are defined annually and according to need. (3) Mental Model for Work The consolidation of the curricula will take place simultaneously with the specification of the working models and beliefs and conceptions that guide the activities. The beliefs refer to guiding values that are controlling, lasting and valuating beliefs. The question is about the crystallisation of the work culture in Helia. The basis for the mental model for work in Helia will be defined with the help of democratic dialogue. The learning processes and the teams responsible for them will define team agreements, the purpose of the mean, its activities, responsibilities and roles. They will thus react to the leading models on team and actor levels, and human leadership will include consideration of decision-making methods, responsibilities, motivation, human relation skills, reflecting, evaluation and rewarding of learning.